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纸箱行业探索中寻求出路四

2021-08-18 来源:商洛机械信息网

纸箱行业:探索中寻求出路(四)

发言方:国外纸箱企业

原纸价格上涨,是整个行业对需要面对和解决的问题,国外纸箱行业亦不例外,其积极解决和消极面对的措施,都值得国内纸箱企业借鉴。

之一:国际纸业以改革回应成本上涨

国际纸业(IP , International Paper)最近表示,将开始进行分为三部分的改革计划,以降低生产成本,提高利润收益、加强收支平衡管理,并将增加持股人收入。该计划包括:缩减公司的生产项目,集中从事两大关键项目——未涂布纸品和工业品/消费品包装产品。在不影响原有项目的基础上开拓新项目的生产与销售。

公司董事长兼首席执行官John Faraci先生说:“调整项目结构有利于我们将资金更好的集中在这两项核心业务上,并加强管理。该两项业务的销售收入占总收入的70%多,能获得资本成本的投资回报和利润收益增长。”

精简管理机构

国际纸业改革计划的一部分包括精简管理机构,国际纸业打算将其全球总部从康涅狄克州的斯坦福(Stamford)搬迁到田纳西州的孟菲斯(Memphis),公司希望于2006年8月1日前完成搬迁工作。

该决定是国际纸业改革计划的一部分,是在经过30天时间的评估后于今年7月做出的。John Faraci先生说:“按照公司的计划,将在很大程度上简化操作流程,我们相信,现在将营运总部搬迁到孟菲斯正是时候。因为将公司的领导成员集中于一处办公将有助于提高工作效率。”

此次改革计划将以更加集中的资本运作为基础,全面提高国际纸业的获利能力。即使面对纸箱生产行业成本逐日攀升的情况,也能通过集中少量资本投入,获得较高的投资回报。公司计划在接下来的几年,通过一系列措施,大力节省成本,主要措施包括:

继续在全公司提高生产效率

继续加强供应链管理

配合小额资本进行机构和生产部门重组

重视高利润产品生产

对美国工厂实施重新组合

Faraci先生说:“即使面对如今原材料上涨、成本增加的生产环境,此项计划也可以保证我们获得更高的投资回报利润收益。

调整生产结构

国际纸业同时还打算重新调整美国工厂结构,提高生产运作效率,将资本转移到最能获得利润的生产领域。这就需要根据客户需求,使生产与市场需求良好结合,同时减少高成本生产项目的生产。公司负责人士指出,改革的目的是在不增加总产量的前提下,增加低成本、高利润产品的产量。

Faraci先生说:“按照这个计划,国际纸业将把资金集中到最能创造出利润且运作成本低的工厂。”

之二:无奈的选择

瑞典SCA计划减产

瑞典斯德哥尔摩的SCA已经决定实施一项提高生产效率的项目。该项目的一部分,就是要减少35万吨全废纸挂面箱纸板产量,这相当于其在欧洲产量的17%。该项目涉及SCA所有业务领域,并将对公司3600名员工造成影响,预计每年将节省资金达20.4万美元。

公司计划于2007年第一季度末之前实施该项目。鉴于目前箱纸板供应严重过剩的市场行情及其对价格和利润的负面影响,公司称将分步骤实施该项目。按照SCA瓦楞纸箱部门的一些加工单元将被关闭,将用于更有竞争力的单元。该部门的员工人数将减少2000人。公司CEO Jan Åström 先生说:“在整个行动计划中,SCA正进一步采取决定性的措施以加强可获得更多利润以提高挂面纸板在市场中的平衡性。”

之三:积极应对纸价上涨

大型纸箱厂

为了减少成本,大型纸箱厂必须裁减运输和维修部门正式员工的数量,将这部分业务外包给其它公司或设备供应商。同时,由于机器自动化程度的提高,加上缺少经常的实践,纸箱厂需要供应商对其进行更为有效的技术及操作上的支持与培训。

有时候,一些大型纸箱厂实质上是造纸厂和相应规模的瓦楞纸箱厂的结合。这种厂数量很少、范围很小,存在原因主要是原有的造纸厂没拆掉。造纸厂的产品不面向市场,只就近满足纸箱厂的原料需求,运输自然不成问题,至于这样运营到底合不合算,还得就不同的项目进行核计。

中、小型纸箱厂

现在大多数的纸箱厂都是这种类型,其所承接的大多是中型订单或细水长流的小型订单,产品种类多,门类齐全。由于经常承接要求特殊、附加值高的订单,这些纸箱厂的设备要求也不低。

此类纸箱厂需要有严格的原纸卷管理体系和自动的原纸输送系统。其利润率比大型纸箱厂稍高,机器操作和维修人员的水平也相对比较高。若是管理严格,适销对路,投入的人力物力在短期内得到补偿和回报,它们在市场上就会获得成功。由于没有自己的原料供应企业,中型纸箱厂只能对外采购原材料,需要特别注意近期和远期的采购战略规划。也正是因为这点,原纸供应问题给私有中型纸箱厂带来了很大的麻烦,甚至是“杀身之祸”,如何打开远东等原料丰富地区的供应渠道对他们的生存与发展十分重要。

之四:另辟蹊径

纸箱生产行业,乃至整个制造业都遵循这样一条运营规则——“40、20、40”。即40%的竞争力来源于长期的生产和产品结构调整(包括产量、规模、生产地点的调整)和原材料获取方式。40%来源于改变设备和生产技术。只有剩下的20%的竞争力依靠传统的削减成本方式获得。

裁员和让员工更卖力的工作是削减成本的“常规武器”,但效果有限。削减成本导致的一个严重问题是会阻碍员工的创新能力。企业常常会因削减成本束缚住手脚,限制新产品开发。管理人员在“节省成本”这一“紧箍咒”的压力下也常常无法实施创新技术和管理方式的尝试,反而不利于企业的长期发展规划。

实际上,成功的企业应该实行一套科学完整的经营策略,而不仅仅是当面临市场不景气的情况下,一味采取压低成本的方式求生存。应该把重点方在调整产品结构、更新设备和技术上。

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